Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spbtei_new/data/www/spb-tei.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spbtei_new/data/www/spb-tei.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spbtei_new/data/www/spb-tei.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /var/www/spbtei_new/data/www/spb-tei.ru/engine/classes/mysqli.class.php on line 150 Страт менедж-2.


Поиск по сайту:

Страт менедж-2.
Раздел: Курсовые работы | 24 июня 2008 | Автор:быздря | просмотров: 7154 | печать
 (голосов: 0)

Содержание

Введение 3
1. Выбор и реализация стратегии развития как основные проблемы современных коммерческих организаций и предприятий 5
1.1 Стратегические изменения 11
1.2 Управление организационным развитием в области стратегии 17
2. Проблемы современных предприятий и организаций, влияющих на выбор стратегии их развития 23
2.1. Взаимодействие с внешней средой (экономические и политические риски 23
2.2 Получение и использование прибыли 26
2.3 Управление персоналом 28
2.4. Пути решения проблем современных предприятий путем выбора стратегии развития 32
Заключение 37
Список литературы 38

Введение

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как развиваться?» – это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы. С другой стороны, чем как ни внешней и внутренней средой может определяться стратегия фирмы? – этим обосновывается актуальность исследования настоящей курсовой работы, посвященной выбору стратегии развития фирмы в результате анализа внешней и внутренней среды организации.
А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [6, стр. 5]. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии: [цит. по 28, стр. 68-69]:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Цели данной работы - рассмотреть проблему выбора и реализации стратегии развития современных коммерческих организаций и предприятий; проследить влияние внешней и внутренней среды организации на выбор стратегии развития этой организации; рассмотреть пути решения проблем современных предприятий путем выбора стратегии развития



1. Выбор и реализация стратегии развития как основные проблемы современных коммерческих организаций и предприятий

Существует принципиальная возможность свести рассмотрение всех возможных проблем предприятия к рассмотрению выбора и реализации стратегии предприятия; мало того, можно рассматривать проблемы выбора и реализации стратегии развития как две главные проблемы предприятия.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд¬цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение страте¬гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель¬ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви¬ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.[11, с.743]
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает, и что не делает; что более или менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существую три основные области выработки стратегии поведения фирмы рынке[7, с.15].
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами[18, с.142].
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированной производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие данный тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента[10, с.310].
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличаю товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в пер¬вую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к макси¬мальному использованию возможностей, порождаемых их лиди¬рующим положением, и к укреплению этого положения. Лиди¬рующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны вы¬бирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен па¬дать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны вы¬бирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть дан¬ную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро расту¬щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения[5, с.347].
Томпсон и Стрикланд предло¬жили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от ди¬намики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикланда
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1.Пересмотрт стратегий
концентрации
2. Горизонтальная, интегральная или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центрированная диверсификация


III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Центрированная диверсификация
2. Конгломеративная диверсификация
3. Совместное предприятие в новой области



Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях от¬ражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не пред¬полагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в по¬тенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бы¬вают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые пер¬спективы. Руководство может любить рисковать, а может, наобо¬рот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отноше¬ние может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руко¬водителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на погло¬щение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или дока¬зать что-то определенным лицам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное вли¬яние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения на¬ходятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно огра¬ниченными финансовыми возможностями[15, с.309].
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе страте¬гии развития. Углубление и расширение квалификационного по¬тенциала работников является одним из важнейших условий, обес¬печивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о ква¬лификационном потенциале, руководство не может сделать верно¬го выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отка¬заться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дейст¬вовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализа¬ции новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и за¬кладывать их выполнение в процесс осуществления новых стра¬тегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существен¬ное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя толь¬ко из возможностей более полного использования своего потенциа¬ла. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограни¬чениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внима¬ние во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всег¬да имеют определенные временные границы. При этом важно учи¬тывать и календарное время, и продолжительность этапов осу¬ществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени[3, с.352].
Выполнение стратегии.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен¬ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы¬ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не¬верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест¬вляется и потому, что управление не может должным образом при¬влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен¬циала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа¬ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево¬дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь[13, с.433].

1.1 Стратегические изменения

Стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии, они являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и ключевым объектом управления в процессе реализации стратегии. Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое, и при этом развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.
Органичность стратегических изменений достигается в случае, если:
система стратегических изменений достаточно уникальна, т.е. соответствует характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации;
система стратегических изменений охватывает все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивает ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое;
стратегические изменения находятся в гармонии, взаимозависимости и взаимодополняемы, что означает не только их высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию;
система стратегических изменений достаточно гибкая и адекватная по отношению к внешней среде организации.
При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменениями внешней среды как угрозы, но главное - уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.
Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) самостоятельно перерастать из данной реализуемой стратегии в другую: качественно новую и более эффективную.
Стратегические изменения могут охватывать всю организацию в целом или касаться отдельных сфер ее деятельности. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие [6, стр.203]:
1) информирование и мотивация персонала.
Персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Попытка руководства осуществить проект изменений (если говорить об изменениях глобального уровня, например, реструктуризации предприятия), как правило, не поддерживается беспрекословно и однозначно всем коллективом. Возможно даже хорошо организованное сопротивление некоторой его части, которой "есть что терять". Психологически такой отпор можно понять и объяснить: что даст то или иное изменение (реструктуризация предприятия) персонально каждому работнику - еще не известно, а существующая работа хоть как-то кормит, т.е. в этой ситуации работники всех рангов боятся потерять то, что имеют.
Если будут выявлены признаки деструктивной корпоративной культуры, то осуществление изменений может стать бесперспективным. Такие предприятия, как правило, не поддаются реформированию. Для их спасения нужны чрезвычайные меры - оздоровление через банкротство, а в лучшем случае - замена руководителя и кардинальная перестройка созданной им системы жизнедеятельности коллектива предприятия.
Следует отметить, что необходимые изменения в организации функционирования предприятия будут осуществлены в том и только в том случае, если все ключевые работники будут хотеть этого и самоопределяться в соответствии с функциями, касающимися осуществления проекта изменений. Поэтому следует четко смоделировать все варианты этого проекта и показать коллективу, в каком направлении способно развиваться предприятие, как оно сможет функционировать и на какой основе, что получит коллектив в целом. Это даст возможность каждому сотруднику оценить свои перспективы. Иными словами, любое изменение на предприятии прежде всего нуждается в кадровом обеспечении, именно кадры в конечном счете решают успех проекта.
Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание: "Если говорят об изменениях, но ничего не меняют в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит" (П.Алаира, директор корпорации Xerox [14, стр.203]. Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.
2) лидерство и стиль менеджмента.
Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.
базовые ценности и корпоративная культура.
Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными. В организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности, а проводиться в соответствии с ними.
Любая организация - это прежде всего социальная система, особый живой организм. С точки зрения внедрения изменений, культура – это, в первую очередь, традиции предприятия, сложившаяся практика внутрифирменных взаимодействий, местные приоритеты. Иногда организационную структуру называют "скелетом" организации, а ее корпоративную культуру - "душой" организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой. Изменения, идущие вразрез с корпоративной культурой, трудноосуществимы, тогда как лежащие в ее русле проходят почти безболезненно. С точки зрения мотивации, культура - метод нематериального поощрения полезных для предприятия сценариев поведения сотрудников.
Организационная и другие структуры.
Любая организационная структура предприятия - результат компромисса между тем, как "надо бы" строить, и тем, как построить "возможно". "Надо бы" определяется стратегией: собственно структура - это инструмент для достижения поставленных целей. "Возможно" определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя.


 Скачать полную версию - strat-menedzh-2.zip [49.52 Kb] (cкачиваний: 25) 



Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии в данной новости.
 
.: Навигация СПбТЭИ

Рефераты
Статьи
Курсовые работы
Дипломные работы
Факультеты института
Студенческое научное общество
Основные контактные адреса и телефоны института
Каталог
История института
Фотографии из жизни института

.: Факультеты
  • Экономика товарного обращения
  • Основы товароведения и экспертизы товаров
  • Бухгалтерский учет в торговле
  • Торгово-технологические процессы на предприятиях торговли
  • Экономика, анализ и планирование деятельности предприятий торговли и общественного питания
  • Менеджмент
  • Ценообразование
  • Внешнеэкономическая деятельность предприятия торговли
  • Налоги и налоговое законодательство
  • Персональная информатика в маркетинге и менеджменте
  • Технология приготовления продуктов общественного питания
  • Деньги, кредит, банки
  • Стратегическое планирование
  • Финансы и кредит
  • Деловое общение
  • Мировая экономика
    .: Голосование

    Очень высокий
    Высокий
    Средний
    Ниже среднего
    Не могу оценить



    .: Самое популяное
    » Курсовая работа. Имидж Организации
    » Курсовая работа на тему "ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ"
    » Курсовая работа "Финансовый леверидж и его роль в управлении предприятием"
    » Взаимосвязь бухгалтерского баланса с отчетом о прибылях и убытках
    » Денежно-кредитная политика государства
    » Возникновение и Развитие Прямых Налогов
    » Курсовик - Целевые бюджетные и внебюджетные фонды в системе государственных финансов.
    » Курсовая работа. Анализ Рисков Корпоративных Инвестиционных Проектов
    » Пути Снижения Затрат на Производство Продукции
    » Реферат на тему "Компьютерные вирусы"
    » Источники Финансирования Инвестиционной Деятельности
    » Учение В.И.Вернадского о биосфере
    » Реферат - Классификация компьютерных сетей
    » Инфляция- экономические и социальные последствия инфляции
    » Налоговое Планирование в Организации
    » Кадровые стратегии
    » Монетарная политика государства
    » Издержки Производства и Себестоимость Продукции
    » Макс Вебер вклад в современную науку
    » Курсовая работа на тему "АМОРТИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ СРЕДСТВ ФИРМЫ"
    » Экологическая культура
    » Предмет и методы микроэкономики
    » ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ
    » Затраты и результаты деятельности предприятия
    » Сущность Российского парламентаризма

    .: Реклама


    .: Архив
    Июль 2011 (1)
    Январь 2010 (1)
    Ноябрь 2009 (1)
    Август 2009 (28)
    Июль 2009 (38)
    Июнь 2009 (40)
    Май 2009 (47)
    Апрель 2009 (41)
    Март 2009 (41)
    Февраль 2009 (46)
    Январь 2009 (45)
    Декабрь 2008 (38)
    Ноябрь 2008 (39)
    Октябрь 2008 (38)
    Сентябрь 2008 (39)
    Август 2008 (40)
    Июль 2008 (37)
    Июнь 2008 (37)
    Май 2008 (41)
    Апрель 2008 (47)
    Март 2008 (42)
    Февраль 2008 (44)
    Январь 2008 (38)
    Декабрь 2007 (35)
    Ноябрь 2007 (35)
    Октябрь 2007 (39)
    Сентябрь 2007 (38)
    Август 2007 (37)
    Июль 2007 (33)
    Июнь 2007 (39)
    Май 2007 (54)
    Апрель 2007 (43)
    Март 2007 (40)
    Февраль 2007 (49)
    Январь 2007 (43)
    Декабрь 2006 (38)
    Ноябрь 2006 (37)
    Октябрь 2006 (42)
    Сентябрь 2006 (36)
    Август 2006 (40)
    Июль 2006 (38)
    Июнь 2006 (39)
    Май 2006 (30)
    Апрель 2006 (28)
    Март 2006 (30)
    Февраль 2006 (31)
    Январь 2006 (29)
    Декабрь 2005 (39)
    Ноябрь 2005 (30)
    Октябрь 2005 (37)
    Сентябрь 2005 (37)
    Август 2005 (39)
    Июль 2005 (31)
    Июнь 2005 (29)

    .: Авторизация
    Логин
    Пароль
     


  • Неофициальный сайт СПб ТЭИ - "Санкт-Петербургский торговоэкономический институт"
    Связь с администрацией | Статистика | Карта сайта
    Все права защищены 2007-2014 ©